ANTICIPATION DES BESOINS DES EMPLOYEURS
L’anticipation des besoins des employeurs : la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit permettre d’identifier les effectifs et les compétences d’aujourd’hui et de demain dont l’Etat a besoin pour mener les politiques publiques et s’adapter aux transformations de la société ; cette démarche prospective est le point de départ essentiel pour faire évoluer les recrutements et la formation, et construire les parcours professionnels permettant aux cadres d’acquérir ces compétences ; cet exercice, qui relève avant tout de chaque ministère, doit intégrer une approche interministérielle, notamment autour de compétences transversales.
OUVERTURE DES RECRUTEMENTS
Pour la pertinence de l’action publique au service des citoyens, la proximité des services publics, et la compréhension fine des besoins sur le terrain, il est essentiel que la fonction publique soit le reflet de la société dans son ensemble ; l’ouverture des recrutements à davantage de diversité au sein de la fonction publique d’Etat passe à la fois par une évolution des voies d’accès aux concours de la fonction publique, mais aussi par l’intégration au cours de la carrière de profils extérieurs, venant notamment de la fonction publique territoriale, de la fonction publique hospitalière, ou d’autres environnements, y compris le secteur privé, notamment grâce au recrutement de contractuels. Cette démarche, qui vise à faciliter les passerelles entre employeurs, s’applique à l’encadrement supérieur de l’Etat.
TRANSPARENCE DES NOMINATIONS
Pour permettre l’accès au plus grand nombre des postes à responsabilités, les processus de nomination doivent respecter le principe de transparence ; à l’exception de emplois à la décision du gouvernement et sauf dispositions règlementaires particulières, les postes d’encadrement supérieur et dirigeant font l’objet d’une publication sur la place de l’emploi public ; l’anticipation des nominations laisse le temps aux candidats de se manifester et aux employeurs de mener une recherche large ; la visibilité des postes à pourvoir à court et plus long terme permet aux cadres de se positionner mais également d’élaborer un réel projet professionnel global ; les échanges entre délégués à l’encadrement supérieur doivent comprendre un partage transparent des postes susceptibles d’être vacants, et faciliter les passerelles entre employeurs.
PROMOTION DE PARCOURS DIVERSIFIÉS
Les mobilités régulières dans un parcours développent à la fois l’adaptabilité des cadres à un nouvel environnement et l’acquisition de compétences dans des situations variées ; la diversification ne doit pas empêcher la professionnalisation et le développement d’une expertise pointue, notamment lorsque les mobilités permettent aux cadres d’occuper, sur une même politique publique, des postures différentes : élaboration, mise en œuvre, contrôle… Les ministères doivent avoir une approche proactive des mobilités des cadres dont ils sont gestionnaires, et éviter les durées de postes trop longues ou trop courtes qui peuvent limiter ensuite l’employabilité Les parcours-types trop rigides sont à éviter, afin d’encourager l’ouverture à des expériences variées et adaptées aux besoins et compétences de chaque cadre.
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES TOUT AU LONG DE LA VIE
La formation et l’acquisition de connaissances et de compétences font partie des devoirs des cadres supérieurs, qui doivent également veiller au développement de leurs collaborateurs ; la charge de travail et la difficulté à dégager du temps, souvent invoquées par les cadres, ne peuvent justifier que ponctuellement une formation insuffisante ; le souci de développer ses compétences fait partie des critères de promotion et de nomination sur des emplois supérieurs. Les compétences attendues des cadres supérieurs relèvent à la fois d’expertises liées aux métiers et fonctions exercées et de compétences en matière de savoir-faire et savoir-être dont le référentiel doit être partagé entre employeurs pour faciliter les mobilités et favoriser l’acquisition d’une culture commune.
RECONNAISSANCE DES MÉRITES DE CHACUN
Les promotions s’appuient sur des critères objectifs et transparents, s’appuyant notamment sur un référentiel de compétences partagé, ainsi que sur des évaluations réalisées régulièrement tout au long du parcours professionnel. Ces évaluations permettent également aux cadres d’identifier les points forts sur lesquels ils peuvent construire leur trajectoire professionnelle, et les points de progrès qui peuvent les guider pour l’élaboration d’un plan de développement des compétences. L’objectif est de permettre à chacun de trouver la voie qui lui convient le mieux dans le cadre d’une approche fondée sur les compétences. La reconnaissance des mérites passe également par la possibilité, sur proposition de leur administration, d’intégrer des viviers de cadres ayant le potentiel pour être nommés sur des emplois de niveau supérieur.
ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUALISÉ DES CADRES
Chaque cadre supérieur doit bénéficier d’un accompagnement personnalisé régulier pour l’aider à élaborer son projet professionnel, à construire son plan de développement de compétences, et à appréhender les situations difficiles ; la diversification des formes d’accompagnement, et la complémentarité avec des temps collectifs, sont des facteurs de réussite : rendez-vous réguliers avec le délégué à l’encadrement supérieur ou avec la DIESE, groupes de pairs, mentorat, coaching, immersion professionnelle, etc.
DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
La fonction publique dans son ensemble doit se montrer exemplaire en matière de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité et de l’égalité ; dans la politique en matière de ressources humaines pour l’encadrement supérieur de l’Etat, ces principes se traduisent par une attention particulière à porter par les employeurs aux nominations, aux parcours professionnels, à l’organisation du travail, et à une exigence de résultats concrets.