Niveau de responsabilité

Cadre dirigeant

Les cadres supérieurs de l’État occupant des postes à forte composante stratégique sont invités à s'appuyer sur le référentiel des cadres dirigeants.

Pour le cadre supérieur

Pour le cadre de direction

Cadre dirigeant

Domaines de compétences

Conception

Conception

Développer une vision stratégique et innover

Incarnation

Incarnation

Incarner le sens de l’action publique, rayonner et communiquer

Relation

Relation

Nouer et entretenir des relations de travail de qualité avec son écosystème

Action

Action

Piloter la performance, transformer, animer et agir

Relation

Le domaine Relation regroupe les compétences qui permettent à un cadre supérieur de mobiliser ses équipes et ses partenaires pour leur donner la meilleure efficacité, au service d’objectifs qu’il a clairement définis et auxquels il a donné du sens. Cela suppose la construction de relations de confiance, bienveillantes mais sans complaisance, qui facilitent l’intelligence collective, au sein d’une équipe au développement et à la diversité de laquelle le cadre supérieur doit s’attacher.

Responsabiliser et développer ses équipes sur le plan individuel et collectif

L'axe Responsabiliser et développer ses équipes sur le plan individuel et collectif réunit les compétences managériales nécessaires à l’engagement, la valorisation, l'accompagnement des équipes, leur développement et leur créativité, en mobilisant efficacité et intelligence collectives au service d’objectifs clairs.

  • Traduit les missions, orientations et priorités de son activité en objectifs
  • Se fixe et fixe à ses équipes des objectifs précis, atteignables, mesurables, avec des échéances
  • Alloue les ressources et les compétences disponibles de manière optimale au sein de ses équipes
  • Explique clairement les objectifs à atteindre et s’assure que les conditions et les moyens pour les atteindre sont bien compris par les personnes concernées

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  • Fédère autour du sens de l’action
  • Fait preuve de transparence sur les actions à entreprendre, le chemin à parcourir et les moyens associés
  • Favorise l’engagement de ses collaborateurs dans la réalisation des objectifs et le changement que cela
    peut impliquer

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  • Délègue avec discernement les tâches et les décisions aussi bien courantes qu’importantes
  • Explique et donne des directives claires et précises et donne de l’autonomie aux collaborateurs
  • Adapte son style managérial en fonction du contexte, des tâches à réaliser et des compétences
    et motivations de chaque collaborateur

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  • Comprend les enjeux de la diversité des profils et des parcours dans une équipe et la favorise dans la construction de ses équipes
  • Construit et développe ses équipes en tirant bénéfice de cette diversité afin d’ouvrir de nouvelles perspectives et d’enrichir le collectif
  • Fait preuve de respect et de compréhension à l’égard des différents points de vue et sait les intégrer
    dans la prise de décision

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  • Veille à offrir les meilleures conditions possibles de travail de ses collaborateurs et de leur charge de travail
  • Instaure un climat d’écoute ; identifie et prend en compte les attentes des membres de son équipe sur des besoins de moment de partage et de convivialité
  • Maîtrise et prend en compte les enjeux de responsabilité sociale des organisations (RSO), en particulier veille à faire respecter les temps de déconnexion

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  • Veille au climat relationnel au sein de l’équipe, régule les interactions
  • Favorise la collaboration entre les membres de son équipe et son écosystème
  • Insuffle une dynamique collective autour d’objectifs communs
  • Saisit les opportunités d’engager son équipe dans des projets transversaux

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  • Développe une écoute active visant à créer un climat favorable aux échanges et à garantir un apport positif et bénéfique à l’autre
  • Contribue à promouvoir une culture du « droit à l’erreur » et reconnaît l’expérimentation
  • Structure ses feedbacks et les délivre régulièrement en s’appuyant sur des comportements attendus

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  • Élargit le champ de compétences de ses collaborateurs en leur permettant de développer leur plein potentiel sur leur poste
  • S’implique activement dans le développement des compétences de ses collaborateurs
  • Aide ses collaborateurs à se projeter dans leur parcours professionnel et les soutient

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  • Évalue factuellement la contribution et la performance de ses collaborateurs sur la base de critères partagés
  • Communique régulièrement à chaque collaborateur sur les résultats et la manière de les atteindre
  • Sait apprécier les situations qui nécessitent une intervention managériale
  • Se confronte aux situations managériales délicates et prend les décisions nécessaires

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  • Est à l’écoute, se montre ouvert et s’attache à comprendre les idées des autres avant de porter des jugements et d’agir
  • Comprend et reconnaît la valeur d’autres points de vue et d’autres approches
  • Cherche à enrichir sa vision en la confrontant à des points de vue divergents
  • Recueille des informations à partir de différentes sources pour parvenir à une conclusion
  • Accepte et reconnaît ses erreurs d’appréciation

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Écouter et bâtir des relations solides

L’axe Écouter et bâtir des relations solides regroupe les compétences qui permettent de préserver les relations internes et externes propices à la construction de solutions. Ces compétences supposent des qualités d’écoute et d’ouverture, de clairvoyance et d’attention aux relations et situations humaines.

  • Comprend les différentes perspectives, les motivations des autres et prend en compte les intérêts de chaque partie
  • Établit et pérennise des relations fructueuses et de qualité avec son équipe, ses pairs et son écosystème en obtenant leur confiance et leur respect
  • Vise à trouver des solutions qui sont comprises par toutes les parties

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  • Se met à la place des autres afin de comprendre leurs ressentis, leurs besoins et leurs intérêts
  • Fait preuve d’un véritable intérêt pour l’autre tout en gardant sa posture managériale
  • Lit avec justesse les situations humaines et les gère en tenant compte des émotions
  • Gère la frustration et les conflits, exprime sa position avec tact et bienveillance

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Coopérer

L’axe Coopérer valorise les compétences et savoir-être favorisant une dynamique collective positive pour répondre efficacement au défis. Cela inclut une compréhension approfondie des parties prenantes et de leurs dynamiques, le souci de construire un cadre propice au travail collectif et la capacité à inspirer confiance et prendre sa juste place dans ce cadre.

  • Cartographie les parties prenantes propres à son périmètre d’activité (périmètre de dialogue, catégorisation, analyse des interactions...) et les implique dans ses projets
  • Comprend et maîtrise les dynamiques organisationnelles, fait preuve d’un certain sens politique
  • Anticipe où se trouvent les zones potentiellement sensibles et planifie son approche en conséquence

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  • Partage les informations, n’a pas d’intentions cachées, inspire confiance
  • Fait preuve d’authenticité et prend sa part de responsabilité
  • Associe, fédère autour d’ambitions et de projets partagés
  • Fait preuve d’attention et de disponibilité auprès de ses interlocuteurs

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  • Clair et transparent sur les intentions et objectifs, inspire respect et confiance
  • Joue un rôle de facilitateur, sait rendre service, cherche à résoudre les problèmes
  • Fluidifie les échanges
  • Développe un esprit d’équipe, clarifie les rôles et pose les règles du jeu au service d’une dynamique
    positive de l’équipe

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À quoi sert l'auto-évaluation ?

Pour vous aider à mieux connaître votre profil managérial, identifier vos points forts et vos points de développement, la DIESE met à votre disposition un outil d’auto-évaluation.
Il vous permet de dresser votre profil en 12 questions. Cette évaluation anonyme constitue un bon moyen de nourrir votre réflexion, de vous familiariser avec les compétences du référentiel et de poursuivre votre développement professionnel.
Alors n’hésitez pas : faites le test !

Découvrir cette compétence avec un autre niveau de responsabilité

Cadre supérieur

Les cadres qui occupent des fonctions exécutives de haut niveau

Cadre de direction

Les cadres supérieurs de l'État qui occupent un emploi fonctionnel et sont placés auprès d'un cadre dirigeant pour l'épauler dans la conception et la déclinaison de la stratégie.

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