Conventions managériales Temps de lecture : 4 minutes Partager la page Partager sur Facebook - nouvelle fenêtre Partager sur Twitter - nouvelle fenêtre Partager sur Linked In - nouvelle fenêtre Partager par email - nouvelle fenêtre Copier le lien dans le presse-papier La qualité des pratiques managériales dans les services de l’État représente l’un des principaux enjeux de l’attractivité et de la performance collective des services publics. La transformation managériale, levier de la transformation publique Depuis plusieurs décennie, l’État s’est engagé dans une vaste entreprise de modernisation de son action publique, concrétisée par une succession de réformes structurelles et par le développement de l’offre de formation destinée aux cadres supérieurs. Ces transformations ont permis des réformes majeures, en particulier dans la digitalisation et l’organisation de certains services publics. Les cadres supérieurs occupent une position stratégique dans cette transformation : ils sont les premiers acteurs de l’amélioration des services publics. Leur rôle est déterminant pour assurer la cohésion des équipes, mobiliser les énergies et susciter l’engagement au quotidien. Ainsi, le management est un levier de transformation, permettant de créer des marges de manœuvre, de libérer des capacités d’initiative, et de porter un changement durable au sein des administrations. Le modèle managérial Afin de soutenir les cadres supérieurs dans l’adoption et la mise en œuvre de postures managériales adaptées, la DIESE a développé un modèle managérial de l'encadrement supérieur. Il repose sur 4 principes d'actions et un référentiel de compétences managériales. Les 4 principes d'action permettent l'engagement collectif des services et la mobilisation des cadres dans une dynamique partagée entre les différentes entités, qu’il s’agisse de l’administration centrale, des services déconcentrés ou des établissements publics. Donner la priorité aux usagers La raison d’être de l’État, c’est le service rendu aux citoyens. Les logiques d’optimisation comportent un risque de ne trouver l’efficience qu’au détriment de l’expérience des bénéficiaires, des utilisateurs finaux. Placer l’attente des usagers au cœur des décisions, c’est créer les conditions pour offrir des services publics plus proches et plus efficaces. Se mettre à l’écoute des usagers, au sens propre comme au sens figuré. Penser à l’expérience qu’ils vivent. Coopérer avec les autres services et partenaires Cartographier son environnement de travail. Décloisonner les services : Sur quelque sujet de service public que ce soit, les citoyens ont le sentiment d’avoir à faire à un ensemble indistinct qu’ils appellent « l’Etat » ou « l’administration », et qui concerne différentes directions, différents services. Nous avons un enjeu de cohérence d’un bout à l’autre des parcours de nos usagers, ce qui suppose un décloisonnement et une coopération entre les acteurs publics. Rechercher dans le dialogue la part de vérité qui est contenue dans ce que pensent ou disent les autres parties prenantes, suivant leurs différences de perspective. Identifier ce qui doit être travaillé en commun pour donner plus de force, de cohérence et d’impact à l’action publique. Responsabiliser et piloter par l’impact Responsabiliser, c’est investir sa confiance dans les acteurs les plus proches du terrain. C’est fixer avec eux une ambition réaliste sur laquelle ils puissent s’engager, leur laisser des marges de manœuvre dans la conduite de l’action, les soutenir lorsqu’ils en ont besoin, et mesurer l’impact, dans une logique d’apprentissage et d’amélioration continue. Adopter un a priori bienveillant, reconnaître les compétences des personnes, et accepter de s’exposer en leur confiant des responsabilités Prendre des initiatives et les favoriser dans ses équipes L’esprit d’initiative est souvent entravé par la force de l’habitude et par une inertie liée au principe hiérarchique et à la priorité donnée, au quotidien, à l’accomplissement des missions. La prise d’initiative est le premier mouvement qui fait bouger les lignes, au plus près du terrain. Elle exige un encouragement et une valorisation forte par l’encadrement. Comme toutes les autres qualités, la meilleure façon de la transmettre c’est de l’incarner. Oser… suivre ses intuitions, oser questionner ce qui est établi, prendre des risques… et des risques maîtrisés (qui combinent créativité et discernement). Être audacieux. Associées aux principes d'action, 39 compétences individuelles ont été identifiées qui complètent le modèle managérial. Ces compétences sont répertoriées dans un référentiel qui offre une grille de lecture individuelle des points d’amélioration pour sa pratique managériale. Il est utilisé pour le recrutement, l’évaluation et l’accompagnement des cadres supérieurs. S’auto-évaluer selon le référentiel Les modalités de mise en œuvre Afin de promouvoir les meilleures pratiques managériales et de favoriser le décloisonnement des univers professionnels, la DIESE organise des conventions managériales en région, dont la première a eu lieu en région Centre-Val de Loire. En regroupant les directeurs de l'État en région, les conventions permettent de mettre en lumière les réalisations inspirantes du territoire en illustrant les postures managériales attendues et aux participants de s’approprier le modèle managérial. Convention managériale de l'État en région : Centre-Val de Loire Articles relatifs au management Lancement du cycle de conventions managériales de l’encadrement supérieur de l’État en Provence-Alpes-Côte d'Azur La DIESE (Délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État) a lancé à Aix-en-Provence, au sein de l’École nationale... Les directeurs des services de greffe judiciaires consolident leurs pratiques managériales La DIESE a eu le plaisir d’intervenir lors du premier cycle « Stratégie et Conseil en Organisation du Travail », organisé par l’École... 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